Prozesse
Wenn Unternehmen eine Prozessoptimierung durchführen, so war das in den letzten Jahren zunehmend fokussiert auf die Einführung von Automatisierungen und eines neuen IT-Workflows. Allerdings stellten sich die damit anvisierten Verbesserungen und Einsparungen nur selten ein und die Rentabilität der Investition war nicht immer gesichert. Eine erfolgreiche Optimierung erfordert das Zusammenspiel verschiedener Teilbausteine. Ansonsten ist die Gefahr groß, dass man die Sachkosten erhöht ohne die Personalkosten zu verringern.
Es gibt verschiedene Gründe dafür, dass die ausschließliche Einführung eines neuen IT-Systems nicht automatisch zu Verbesserungen und Einsparungen führt. Das offensichtlichste Hindernis liegt darin begründet, dass die neue IT-Lösung nicht zu den gewohnten Arbeitsweisen passt. Ohne die Änderung der Abläufe und Strukturen werden die neuen Möglichkeiten nicht wirklich genutzt. Oder aber die gewohnten Abläufe werden auf die neue IT-Lösung übertragen und dadurch weiter verfestigt. Das Resultat ist in beiden Fällen das gleiche: Es ändert sich nicht wirklich etwas und das neue IT-System führt zu keinen nennenswerten Einsparungen.
Ein weiteres Hindernis sind die Vorbehalte und Unsicherheiten der Mitarbeiter. Neuen, umwälzenden Veränderungen, wie sie durch einen IT-Workflow erzeugt werden, begegnen sie häufig mit Misstrauen und Ablehnung. Dieser Widerstand wird dann in viele „sachliche“ Gründe dafür gekleidet, warum die neue IT-Lösung nichts taugt, z.B.: durch Überbewertung und Verallgemeinerung von Detailproblemen. Hat sich dieser Widerstand erst einmal formiert, ist es fast unmöglich, weitgreifende Akzeptanz für die Neuerungen zu schaffen und die Optimierung scheitert.
Das nächste Problem besteht darin, dass der neue IT-Workflow, zwar viele Tätigkeiten vereinfachen kann, aber nicht zwangsläufig klare, effiziente Prozessabläufe vorgibt. So ist es auch möglich, dass die Arbeitsabläufe durch eine reine „Techniksicht“ bei der Einführung aufwendiger und komplizierter werden und damit das ursprüngliche Ziel konterkariert wird.
Sind alle oben genannten Hindernisse beseitigt, stellt sich das nächste Problem: Effizienzpotenziale, die nicht quantifiziert sind, werden nur selten realisiert. Das bedeutet, wenn die Einsparungen, die mit den einzelnen Änderungen und Verbesserungen verbunden sind, nicht in einer akzeptierten Weise quantifiziert werden, ist es praktisch unmöglich sie zu realisieren. Eine Abschätzung nach dem Muster „die Verbesserungen müssen X % Einsparung bringen“ genügt nicht und führt schnell zu „passivem“ Widerstand der Mitarbeiter.
Ein unterschätzter kritischer Faktor ist die Planung und Durchführung der Realisierung. Vor allem der Aufwand und die entstehenden Widerstände werden häufig unterschätzt. Schließlich zählt von jedem Konzept nur, was auch realisiert wird. Neben dem eigentlichen Umsetzungsmanagement, welches letztlich einem klassischen Projektmanagement entspricht, sind vor allem „weiche“ Faktoren erfolgsentscheidend.
